V e-časopise Firemní vzdělávaní sa objavil rozhovor s našim HR manažérom Janom Bekom. Prečítajte si, ako v JYSKu zvládame nábor zamestnancov, ako sa staráme (nielen) o mladú generáciu a vďaka čomu sme získali ocenenie Zamestnávateľ roka 2018 a 2019.
Jan Bek je už 13 rokov HR manažérom v dánskom maloobchodnom reťazci JYSK. Môžete si myslieť, že práca musí byť preň ho už nezáživnou rutinou, no on však tvrdí: "JYSK sa vyvíja tak rýchlo, že sa som za tú dobu ani chvíľu nenudil."
Obchod s nábytkom už veľa rokov okupuje (prinajmenšom marketingovo) IKEA. V čom je dánsky JYSK oproti švédskemu reťazcu špecifický?
IKEA má svoje obchodné domy v troch najväčších mestách v ČR a SR. Oproti tomu je stratégiou JYSKu byť našim zákazníkom nablízku, byť v im v ich meste dobrým susedom a zároveň byť na dosah nanajvýš na jedno kliknutie počítačovej myši. V ČR a SR prevádzkuje JYSK už 140 predajní, sme už skoro všade. Začali sme otvárať predajne aj v menších okresných mestách, čo pre nás bolo spočiatku nemysliteľné. Približne 6 rokov funguje veľmi úspešne aj náš online predaj, ktorý ponúka podstatne širší sortiment, než môžu zákazníci vidieť v našich predajniach.
Vybrať vhodných ľudí bolo v poslednej dobe viac ako náročné. Ako ste si s náborom zamestnancov poradili?
Počet záujemcov o prácu v JYSKu sa výrazne zvýšil a to ešte v období pred dopadom vládnych "anti COVID" opatrení na maloobchod, ktorý vážne zasiahol predovšetkým predajcov módnych značiek. Ale ešte nedávno sme presviedčali klientov na úradoch práce, aby sa uchádzali o prácu u nás. Situácia na trhu práce bola veľmi ťažká, hľadali sme kandidátov, kde sa len dalo. V tomto prostredí sa však nepohybujú kandidáti, ktorých potrebujeme.
Hlavú rolu pri zabezpečovaní vyššieho počtu kandidátov zohrávalo naštartovanie procesu budovania značky JYSK ako skvelého zamestnávateľa tzv. employer brandingu, kedy nám pomohlo aj získanie titulu KINCENTRIC Zamestnávateľ roku 2019 a 2019 a tiež zavedenie novej HR platformy pre správu a komunikáciu s kandidátmi. Pri nábore rozhoduje rýchlosť reakcie a udržanie aktívneho kontaktu s kandidátom počas celého náborového procesu. K tomu nám táto nová platforma výrazne pomohla.
Rada odborníkov tvrdí, že kľúčom k nastupujúcej mladej generácie je starostlivosť o ich rozvoj...
S tým súhlasím. Podľa výsledkov medzinárodného prieskumu, ktorý JYSK pred dvoma rokmi urobil medzi respondentmi z generácie Y a Z vyplýva, že mladí ľudia od zamestnávateľa očakávajú kariérne a rozvojové príležitosti a tiež veľkú mieru uznania. Ďalej by pre nich mala byť práca zábavou a mala by im umožňovať life balance. Toto platí pre náš stredoeurópsky región. Hlavnou potrebou mladých, napríklad vo Švédsku, je byť obklopený kompetentnými a ambicióznymi kolegami.
Ako už bolo povedané, získali ste ocenenie Zamestnávateľ roka. Najviac bodov ste získali za podporu vzdelávania a rozvoja zamestnancov. Ako ste to dosiahli?
Hlavnou úlohou HR v JYSKu je budovanie zastupiteľnosti a príprava talentov na vyššie role - budovanie pipeline. Máme 4 úrovne tréningových programov. Od talent programu, ktorý pripravuje šikovných predajných asistentov na prácu zástupcu manažéra predajne, cez Store a Distrikt manažér trainee programy (SMT resp. DMT program) až po tréning na budúcich obchodných riaditeľov.
Vďaka detailnej analýze vieme, koľko ľudí si potrebujeme behom budúceho roka na ktorú pozíciu pripraviť a podľa toho plánujeme patričný počet tréningových programov, ktoré uskutočňujeme v nasledujúcom roku. Popritom samozrejme bežia pravidelné produktové a systémové školenia a tréning na zákaznícky servis. Tie sa týkajú všetkých zamestnancov. Sme medzi sebou dohodnutí, že z každého školenia či tréningu urobíme zaujímavý post, ktorý potom zdieľame v našej internej facebookovej skupine a na sociálnych sieťach. Zamestnanci tak vedia, že na rozvoj kladieme dôraz, že sa tu veci dejú a sami sa potom zaujímajú o to, ako sa môžu stať členmi SMT a DMT programu.
Čítal som zaujímavý článok vášho zamestnanca o zaškoľovacom programe. Môžete ho popísať?
Vybral by som program pre budúcich manažérov predajní, teda SMT program. V tomto programe pripravujeme zamestnancov na vedenie vlastnej predajne, vlastného tímu. Trvá približne deväť mesiacov. V piatich týždenných moduloch sa venujeme všetkým oblastiam práce manažéra predajne. Od schopnosti vytvoriť objednávku, naplánovať zmeny, cez schopnosť riadiť predaj s pomocou analýzy predajných výsledkov. Ďalej trénujeme poskytovanie spätnej väzby, riešenie konfliktných situácií, náboru a predovšetkým leadershipu. Podstatou je praktický tréning formou rolových hier. Iba dvadsať percent tréningu je teória. Medzi modulmi potom SMT, ako nazývame účastníka programu, praxuje na predajni po boku skúseného mentora a plní úlohy zadané počas SMT modulu. Je to vlastne rovnaké, ako by ste šiel v autoškole do hustej premávky s inštruktorom na sedadle spolujazdca. Na výkon SMT po dobu celého programu dohliada oblastný manažér, ktorý mu počas pravidelných stretnutí poskytuje spätnú väzbu. Celý program je potom ukončený vypracovaním prípadovej štúdie, ktorú musí SMT obhájiť pred celým manažmentom JYSKu.
Je naozaj možné, aby sa človek z radového zamestnanca vypracoval až na obchodného riaditeľa?
Áno, je. Dvaja z troch obchodných riaditeľov JYSKu začínali na predajni. Čo je na firme skvelé je, že sa intenzívne venujeme vyhodnocovaniu výkonu a potenciálu našich zamestnancov. Tým pádom máme neustále jasno v tom, s kým môžeme počítať na vyšších pozíciách, komu doručovať výzvy, aby rástol a nezačal sa nudiť na svojej aktuálnej pozícii. Vďaka tomu tiež vieme komu pomôcť, aby sa odrazil od dna aspoň k priemeru. Inak povedané, talent sa v JYSKu nestratí a leňoch sa tu neschová. Dôležité tiež je, že jedným z HR cieľov je obsadiť 80 % manažérskych pozícií interne. Preto musíme naberať talenty už na pozície predajných asistentov.
Ktoré témy kurzov či iných rozvojových aktivít sú u vás najviac žiadané či populárne?
Najpopulárnejšie tréningy sú tie, ktoré sú zamerané na vedenie ľudí. Teda tréning leadershipu, ďalej vedenie zamestnancov formou spätnej väzby, tréning na analýzu osobného profilu kandidáta, ktorá manažérovi pomáha s tým, ako pristupovať, viesť a rozvíjať svojich ľudí s ohľadom na ich osobnostných motivátorov.
Koľko investujete do vzdelávania a rozvoja? Ako meriate návratnosť investícií do vzdelávania a rozvoja?
K tejto otázke musím spomenúť, že vzdelávanie zabezpečujeme výhradne vlastnými silami. Máme pripravenú skupinu interných trénerov a skúsených manažérov, ktorí vedú tréningy v jednotlivých rozvojových programoch. Na "mäkké" schopnosti máme certifikovaných trénerov z HR oddelenia. Tieto služby teda nenakupujeme a ja tým pádom nedokážem špecifikovať, koľko nás to všetko stojí peňazí. Keby sme to všetko museli nakupovať, odhadoval by som, že pôjde o vyššie jednotky miliónov českých korún ročne. Všetko naše úsilie v oblasti rozvoja zamestnancov musí viesť k vyššej spokojnosti zákazníka a navyšovaniu obratu. To sú naše hlavné kritéria, ktorým sa venujeme.
Aké by podľa vás malo byť firemné vzdelávanie, aby naozaj fungovalo?
Podľa pozitívnej spätnej väzby od našich zamestnancov by som povedal, že ako to naše.
A na záver tradičná otázka. Kto alebo čo je pre vás profesne najväčšou inšpiráciou?
Mňa v mojej práci inšpirujú hlavne moji kolegovia z vedenia firmy a moji nadriadení v Dánsku. Je to kvôli ich nehasnúcej energii a zameraniu na výsledok, kvôli ich ozajstnému záujmu o našu prácu. Nikdy nič nevzdávame, sme odvážni, nebojíme sa robiť chyby, stále skúšame veci vylepšovať. Vďaka tomu tu máme víťaznú atmosféru, ktorá dostáva z ľudí to najlepšie.